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---李明是一家公司的ERP財務(wù)顧問，他目前正在實施的項目包括了幾個主要的模塊：財務(wù)、銷售、庫存、采購和生產(chǎn)。7月1日，項目經(jīng)理召開項目組會議討論系統(tǒng)切換計劃。會議上明確了以下幾個決定：

---1． 以8月1日作為本次切換點。

---2． 所有模塊同時切換。

---3． 鑒于客戶方的強烈要求，第一個月新舊系統(tǒng)需并行運行。

---由于看上去切換和財務(wù)的關(guān)系最大，所以項目經(jīng)理要求李明在會議結(jié)束后編制一個詳細的切換計劃。限于篇幅，我們下文的介紹只是整個計劃的一部分：和銷售相關(guān)聯(lián)的切換計劃。

---期初數(shù)據(jù)

---李明的計劃首先從期初數(shù)據(jù)的準備工作入手�！扒闆r稍微有點復雜，但是還難不倒我”，李明想。首先必須兼顧到以下一些問題：

---1. 新系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)必須和舊系統(tǒng)的完全一致。

---2. 新系統(tǒng)的庫存必須賬實相符。

---3. 7月31日仍在執(zhí)行過程中的銷售定單，需要作為期初銷售定單輸入系統(tǒng)。 


---圖1是從系統(tǒng)切換的角度來看業(yè)務(wù)，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)的關(guān)系。圖1上方是在系統(tǒng)切換日，即7月31日仍未執(zhí)行完畢的銷售定單。假如某筆銷售定單部分發(fā)貨，那么在7月31日的期末庫存中將不包括已經(jīng)發(fā)貨的產(chǎn)品。我們在7月31日必須進行一次完整的庫存盤點，隨后根據(jù)盤點的結(jié)果更新舊財務(wù)系統(tǒng)的存貨及相關(guān)的其他科目。圖1中綠色的箭頭代表了這一過程。

---由于ERP系統(tǒng)是分模塊的集成系統(tǒng)，所以不同科目的期初余額是在不同的模塊中分別輸入的，隨后系統(tǒng)自動更新到總賬模塊中。圖1下方是本例中涉及的ERP庫存管理模塊，應(yīng)收賬款模塊和總賬模塊。紅色的箭頭代表了自動更新總賬。由于是分模塊的輸入，所以我們專門設(shè)置“系統(tǒng)切換過渡科目”，作為所有科目輸入時的對方科目。最后，當期初數(shù)據(jù)全部輸入完畢后，該科目的余額應(yīng)該結(jié)平。

---當舊系統(tǒng)7月31日月末結(jié)賬完成后，我們將根據(jù)盤點的清單和財務(wù)上的商品價格，將庫存的期初余額導入ERP系統(tǒng)的庫存管理模塊。同時將應(yīng)收賬款的明細科目（明細到未清發(fā)票或預付款）導入應(yīng)收賬款模塊。其他的科目也是分模塊按各自的要求導入ERP系統(tǒng)。圖1中藍色的箭頭代表了這種導入的過程。由于舊系統(tǒng)的存貨數(shù)據(jù)已根據(jù)實際盤點調(diào)整過，所以新系統(tǒng)的庫存管理模塊的出發(fā)點是賬實相符的（圖1中的紅色虛線）。

---與此同時，對于7月31日未執(zhí)行完畢的銷售定單，也應(yīng)當導入系統(tǒng)的銷售模塊。只是不能將整張定單導入，而是應(yīng)當扣除7月31日以前已經(jīng)發(fā)貨的部分。圖1左側(cè)的藍色箭頭代表了期初銷售定單（Open sales order）的導入。

---好了，分析完期初數(shù)據(jù)的準備工作，李明覺得很滿意，畢竟這看上去不太復雜。接下來應(yīng)該是具體的切換計劃了。

---切換計劃

---圖2是李明設(shè)計的切換計劃。首先，在7月20日之前關(guān)于庫存地點的系統(tǒng)配置以及所有的物料主數(shù)據(jù)必須都導入ERP系統(tǒng)。7月30日也就是系統(tǒng)切換前大盤點的前一天，盤點計劃和盤點表格必須已下發(fā)無誤。7月31日停產(chǎn)一天正式盤點。8月1日盤點結(jié)束，財務(wù)人員匯總盤點結(jié)果，開始7月份的舊系統(tǒng)月末結(jié)賬。月末結(jié)賬預計耗費15天，到8月15日舊系統(tǒng)月末結(jié)賬完畢。隨后，信息技術(shù)部和財務(wù)部再花2天時間將舊系統(tǒng)的期初數(shù)據(jù)整理轉(zhuǎn)化成符合ERP系統(tǒng)導入的格式。這項工作將在8月17日完成，隨后再花3天將期初數(shù)據(jù)批輸入ERP系統(tǒng)。這時已經(jīng)是8月20日了。 

---由于第一個月，也就是8月，新舊系統(tǒng)必須并行運行，所以財務(wù)部從8月1日起繼續(xù)在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。這和7月結(jié)賬的時間一樣，舊系統(tǒng)在9月15日完成8月的月末結(jié)賬。與此同時，從8月20日起所有相關(guān)部門都開始在新的ERP系統(tǒng)中處理8月的業(yè)務(wù)，這樣經(jīng)過31天到9月20日，新系統(tǒng)在8月份也結(jié)賬完畢。隨后用5天時間完成新舊系統(tǒng)的對賬。到了9月25日，整個系統(tǒng)切換工作將徹底完成。我們將完全在新的ERP系統(tǒng)中開始處理9月份的新業(yè)務(wù)，當然這時仍有25天的工作要追趕，但是經(jīng)過了并行，加上ERP的強大功能，再加上一點努力，完全可以順利地追上20多天的業(yè)務(wù)。

---李明的計劃很順利地通過了項目組的審定。激動人心的系統(tǒng)切換就要開始了！

---艱難的切換日志

---7月20日 事情從一開始就不太順利。這個項目的一個特點就是這家公司的物料主數(shù)據(jù)非常多，而且各個部門的編碼有很多是不同的。按計劃今天是主數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)的最后一天，但是別說物料清單（BOM），目前連物料主數(shù)據(jù)還沒有整理完。項目組和相關(guān)的部門領(lǐng)導開了緊急會議，最后制定了緊急計劃：5天內(nèi)完成物料主數(shù)據(jù)的整理工作，再用20天完成物料清單的整理，一定要在8月20日新系統(tǒng)運行前導入系統(tǒng)。項目組的部分物流顧問和關(guān)鍵用戶也放下了用戶接受測試（User Acceptance Testing），投入到數(shù)據(jù)的整理工作里。最后又晚了兩天才勉強把商品主數(shù)據(jù)批輸入了系統(tǒng)，幾個顧問和關(guān)鍵用戶一連加了幾天班。這時已是7月28日了，庫存管理部門已經(jīng)來不及按整理后的物料編碼來準備所有的盤點表格了，幾個變化最大的倉庫只能直接用整理之前的編碼做出盤點表格，有些物料甚至沒有編碼，只寫了名稱和規(guī)格。

---7月31日 公司停產(chǎn)一天，開始全面的盤點。盤點進行得還算順利，負責庫存管理的顧問和關(guān)鍵用戶也參加了監(jiān)盤。他們回來后告訴項目經(jīng)理和李明：情況挺好，只是倉管員們對整理后的物料編碼還不太熟悉，基本上都是按名稱和規(guī)格來盤點，而且發(fā)現(xiàn)好多沒有編碼的物料，只好臨時用名稱來記錄。盤點表已經(jīng)整理完畢，不過估計財務(wù)部使用這些盤點表的時候會有困難。項目經(jīng)理提醒李明，在財務(wù)部結(jié)賬的這段時間多去看看。

---8月14日 離預定的舊系統(tǒng)月末結(jié)賬完成還有一天，李明真有點著急了，財務(wù)部告訴他，可能會來不及。這次上線把原來的一些問題全端到了臺面上，比如說庫存賬實不符，財務(wù)部和庫存部門的物料編碼不同等等。這次光是核對和整理盤點報告就多花了一周，新整理的物料編碼錯漏重復不少，而且兩個部門都不太熟悉，特別是對于顧問整理的相當大的部分，客戶方頗有微詞。同時財務(wù)經(jīng)理告訴李明，最后盤點結(jié)果，賬實不符的比例可能相當大，幾乎占了總庫存的20%。當李明問起原因時，財務(wù)經(jīng)理面露難色，說：“不太好說。不過我們不贊成全部算盤盈盤虧，再說稅務(wù)局也不會同意。所以最好是掛賬�！崩蠲鳑]有辦法，只好同意。不過為了掛賬的需要，他又建了幾個科目，因為原來的存貨科目是不允許財務(wù)手工更改的。

---8月17日 在晚了兩天以后，財務(wù)部終于完成了舊系統(tǒng)7月份的結(jié)賬。客戶的信息技術(shù)部把舊財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導入電子表格后就交給了李明。這時是8月18日星期六，信息技術(shù)部的劉工還鬧了個老大不高興。李明找到項目經(jīng)理，幾個顧問商量了一陣，決定與其爭吵浪費時間，不如顧問自己做整理和導入。接下來的4天是沒日沒夜的。好在李明的準備工作做得不錯，新舊科目對照表、新舊客戶編碼對照表、新舊供應(yīng)商編碼對照表等等都在關(guān)鍵用戶的合作下準備好了。存貨清單是財務(wù)部根據(jù)盤點結(jié)果和財務(wù)數(shù)據(jù)整理的，和財務(wù)賬面的差異的確很大，都轉(zhuǎn)入了掛賬科目。銷售部門也提供了未清銷售定單的數(shù)據(jù)，負責銷售模塊的顧問在負責導入新系統(tǒng)。8月22日凌晨，所有的期初數(shù)據(jù)終于都批輸入了系統(tǒng)，系統(tǒng)切換過渡科目也對平了。此時幾乎所有的顧問都已是精疲力竭，不過大家都很高興，成功仿佛就在眼前。當然，在導入的過程中，碰到了不少問題，有些得不到的信息在輸入時只能用“虛擬資產(chǎn)”、“虛擬物料”、“虛擬利潤中心”等等方式臨時處理。不過到目前為止，只落后計劃兩天，大家都很有信心。

---8月22日 從凌晨開始，新系統(tǒng)停機做全備份，上午大部分的顧問都在睡覺。下午李明到財務(wù)部轉(zhuǎn)了一圈，大家都忙著在舊系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)。財務(wù)經(jīng)理說，新系統(tǒng)期初數(shù)據(jù)完成已經(jīng)宣布了。不過大家今天都很忙，所以沒空在新系統(tǒng)中處理業(yè)務(wù)，再說對新系統(tǒng)也不熟，培訓是幾個星期前做的，現(xiàn)在都還給老師了。李明問了一下負責物流的顧問們，情況也是如此。

---8月23日 項目經(jīng)理召集項目組和各部門負責人，重申根據(jù)項目計劃我們現(xiàn)在已經(jīng)落后了，新系統(tǒng)的輸入必須立刻開始，9月20日前必須結(jié)束。但是各部門都抱怨說，最終用戶實在沒有技能也沒有信心操作新系統(tǒng)，況且當初的培訓和現(xiàn)在的實際操作是兩碼事。最后平衡的結(jié)果是：大部分的顧問都放下手頭的事，全面投入用戶支持，挑選一部分接受能力強的用戶先開始新系統(tǒng)的輸入，隨后再進一步推廣到其他用戶。項目經(jīng)理又召集了顧問們研究確定：必須強行推進項目，明天一定要開始輸入，哪怕以后這段時間天天坐在用戶旁邊。

---8月24日 在隨后的一個多星期里，項目組經(jīng)歷了真正的考驗，輸入工作從一開始就面臨了困難。

---因為輸入的都是8月份已經(jīng)處理過的業(yè)務(wù)，所以這僅僅是輸入，而不是業(yè)務(wù)流程處理。部門間如何在這個過渡階段銜接，是原來沒有考慮到的。比如財務(wù)部要做銷售定單開票，卻發(fā)現(xiàn)倉管部門的該筆發(fā)貨還沒有追加進去，而新的流程要求開票必須有相關(guān)的發(fā)貨記錄。這時財務(wù)只能先跳過這筆業(yè)務(wù)。第一天李明坐在財務(wù)部趙強旁邊，一連五六筆業(yè)務(wù)都是這樣做不過去，趙強已經(jīng)唉聲嘆氣了，李明強作鎮(zhèn)定，換了一本費用的憑證，才得以開始。同樣的倉管部門在做發(fā)貨時根本無法從舊的發(fā)貨單上知道是新系統(tǒng)中哪張銷售定單的貨，幸好新系統(tǒng)的查詢功能還不錯，可以從銷售的商品、客戶等等查找銷售定單，但是進度和準確性大打折扣。同時也有很多發(fā)貨單所對應(yīng)的銷售定單，銷售部尚未輸入。

---期初銷售定單的問題在第一天就發(fā)現(xiàn)了，按計劃銷售部門需要提供的期初銷售定單是必須扣除7月31日以前已發(fā)貨部分的剩余未執(zhí)行部分。但是銷售部和財務(wù)部不同，銷售員們根本沒有像財務(wù)這樣嚴格的期間概念。很多的期初銷售定單都沒有扣除已發(fā)貨部分或者扣錯了。結(jié)果是期初銷售定單可能會被重復發(fā)貨。和期初銷售定單相關(guān)的業(yè)務(wù)被暫停處理。銷售員被要求重新檢查期初銷售定單，顧問和關(guān)鍵用戶也忙著幫忙手工更正那些原來是批輸入的期初定單。倉管員們和財務(wù)部被要求特別留神期初定單。但是，錯誤看來還是難以避免。

---當銷售員開始錄入新的銷售定單時，客戶主數(shù)據(jù)的問題暴露出來了。之前在準備客戶主數(shù)據(jù)的時候，曾要求銷售員將現(xiàn)有客戶檔案報給風險管理部統(tǒng)一整理和編號。但是很多銷售員都沒有報全。出于歷史原因，該公司的客戶檔案被銷售員視做個人財產(chǎn)。咨詢顧問在流程設(shè)計時也考慮到了這種習慣，雖然公司管理層和風險管理部有權(quán)限看到所有客戶主數(shù)據(jù)，但是銷售員之間是不能共享客戶數(shù)據(jù)的�？墒菦]想到抵觸情緒仍然那么大，很多銷售員除了7月底財務(wù)賬上有的客戶外，其他一律沒有提供。現(xiàn)在要在新系統(tǒng)中管理銷售定單了，可是很多客戶的主數(shù)據(jù)在新的ERP系統(tǒng)中都沒有，貨發(fā)不出去，銷售員們怨聲載道。沒別的辦法，項目組重新要求銷售員上報客戶數(shù)據(jù)，風險管理部加班加點地輸入客戶數(shù)據(jù)，由于太零散，也太急，批輸入程序被放在一邊，風險管理部的幾個用戶在銷售員的催逼下已經(jīng)輸?shù)醚勖敖鹦橇恕：芏鄶?shù)據(jù)不完整的只能用缺省值應(yīng)付了。李明在系統(tǒng)中看了一下客戶清單，發(fā)現(xiàn)有很多名稱相近的，懷疑是重復編碼了。他報告了項目經(jīng)理和用戶。項目經(jīng)理嘆了口氣：“等過了這陣再清理吧�！�

---輸入的第三天，負責庫存管理的顧問急沖沖地跑來找李明，倉管員發(fā)現(xiàn)很多發(fā)貨在系統(tǒng)中無法輸入，原因是這樣的：比如7月31日財務(wù)部已經(jīng)開票，但是在客戶尚未提貨或倉庫尚未發(fā)貨的情況下，財務(wù)已經(jīng)在賬上做了結(jié)轉(zhuǎn)成本和確認收入，這樣期初銷售定單中應(yīng)該已扣除了這筆賬面上的發(fā)貨，所以現(xiàn)在實際要發(fā)貨時就找不到任何對應(yīng)的銷售定單。李明立即去問了客戶的財務(wù)經(jīng)理，回答是：“確實存在這種情況，而且數(shù)量是比較大的。此外相反的情況也是存在的，比如有些貨已經(jīng)發(fā)了，但是發(fā)票還沒有開，所以這些貨在賬上仍然存在。這些就是為什么庫存賬實不符的重要原因�！崩蠲髡f：“現(xiàn)在我們必須把這兩種情況的數(shù)量都清理出來，重新調(diào)整期初庫存，開票而未提的庫存做無賬面價值的處理，發(fā)貨而未開票的做虛擬庫存商品�！必攧�(wù)經(jīng)理搖搖頭：“不可能，現(xiàn)在根本沒有時間和人手整理�！弊詈笳壑缘姆桨甘牵簩τ陂_票未提的，在系統(tǒng)中另外配置一種物料移動類型，財務(wù)上的自動記賬設(shè)為直接沖期初盤點賬實不符的掛賬科目。對于發(fā)貨未開票的情況，實際結(jié)轉(zhuǎn)成本時由財務(wù)部直接從掛賬科目中轉(zhuǎn)出。等過一段時間這些歷史情況都處理完畢后，如果掛賬科目的余額不顯著，就認為是實際盤盈或盤虧結(jié)轉(zhuǎn)費用，目前暫定為3個月。顧問和關(guān)鍵用戶們馬不停蹄地更改系統(tǒng)配置，重新培訓倉管員和財務(wù)。李明心中隱隱地不安：“倉管員們?nèi)绾螀^(qū)分哪些發(fā)貨是期初開票未提，哪些是銷售部還沒來得及追入系統(tǒng)的銷售定單發(fā)貨。再說，如果期初銷售定單仍然包括了這些開票未提貨，那倉管員將錯就錯地發(fā)貨，掛賬科目豈不是總也消不掉？” 不過他實在太累了，只能把這些問題放在一邊，又去干別的了。

---這幾天還有另一件事令李明非常煩心：從流程上說，財務(wù)往往出現(xiàn)在最后階段，往往前面的步驟出錯到了財務(wù)這邊就過不去了，比如銷售員追進去的銷售定單及開票申請的價格錯了，等財務(wù)追開票過賬時被發(fā)現(xiàn)了，隨后遍尋不著那個銷售員，這又大大地影響了財務(wù)部的進度，財務(wù)部已經(jīng)被批評了好幾次了，真是百口莫辯。最后李明對財務(wù)說，如果錯誤確定的話，就直接改物流的單據(jù)吧。但是財務(wù)人員大都沒有這樣的權(quán)限，也沒有培訓過物流模塊。李明只好一邊加權(quán)限，一邊教，大部分時間還自己直接改物流單據(jù)。項目經(jīng)理對李明說，最好不要自己改權(quán)限，也不要自己改物流單據(jù)，應(yīng)該走流程。李明只好苦笑。

---很多流程被發(fā)現(xiàn)存在問題，有些流程還被忽略了，各種配置和主數(shù)據(jù)也發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題。本來有些配置和主數(shù)據(jù)的更改應(yīng)該走流程解決，但是由于關(guān)鍵用戶和最終用戶的訓練不足，現(xiàn)在都直接反映到了顧問這里。一邊支持用戶，一邊更改配置，李明和他的同事們已經(jīng)快不行了。而用戶們都在抱怨朝令夕改，永遠跟不上變化。

---不滿的暗流在整個公司擴散。有些從一開始就抵觸ERP系統(tǒng)的銷售員變得更加肆無忌憚，不會操作或不愿操作新系統(tǒng)被光榮地掛在嘴邊。連原來支持的員工此時也噤聲了。一個業(yè)務(wù)員發(fā)給李明一篇文章，標題是類似ERP實施成功率為零之類的，是從網(wǎng)上下載的，作者是某國際知名管理咨詢公司的C什么O。據(jù)說這篇文章已經(jīng)傳遍了全公司。李明怒火中燒。

---吃午飯的時候，李明遇到了趙強，趙強是最早熟練操作系統(tǒng)的財務(wù)，所以李明已經(jīng)好多天沒有去趙強那里了。李明問趙強情況怎么樣。趙強說：“苦死了，這個月從月初準備期初數(shù)據(jù)開始，幾乎天天加班，周末也加班，屁股都像粘在凳子上了。系統(tǒng)要輸兩套，工資倒不發(fā)兩份，輸慢了還要挨罵……”李明無言以對，自己也不知道為什么竟然會感到內(nèi)疚。

---……

---出現(xiàn)的問題幾乎數(shù)不勝數(shù)，其他的模塊情況也好不到哪里去，可能還更糟。負責生產(chǎn)計劃的顧問說由于銷售定單的問題和物料清單的不準確，現(xiàn)在運行MRP的結(jié)果實在沒法用，況且由于是在追數(shù)據(jù)，采購和生產(chǎn)目前也用不上新系統(tǒng)的結(jié)果，照單據(jù)輸就是了。

---項目經(jīng)理問李明，照目前的情況，將來對賬會不會有問題。李明說：肯定有問題，不過現(xiàn)在顧不了了。

---9月3日 星期一一早，項目組和各部門的負責人開會，討論一個重要的決定：9月份還要不要并行。幾乎沒有什么爭論就做出了決定：9月份繼續(xù)并行。理由很簡單：目前新系統(tǒng)8月的輸入進展實在太緩慢了，什么時候能輸完對完賬誰都不敢說�，F(xiàn)在放棄舊系統(tǒng)，風險太大，沒人負得起這個責任。

---對于新系統(tǒng)大家已經(jīng)不抱希望能夠追上實際業(yè)務(wù)了，目前也只能把這次切換和上線作為一次對新系統(tǒng)的測試、驗證和培訓。所以最后決定在公司5個事業(yè)部中，挑選兩個配合比較順利的重點突擊，爭取盡快輸完8月份的數(shù)據(jù)，進入對賬。好在這5個事業(yè)部在內(nèi)部都是相對獨立核算的。

---9月29日 差不多一個月的時間，項目組把所有力量都投入到了兩個選定的事業(yè)部中去。終于趕在國慶節(jié)前完成了這兩個事業(yè)部8月份的數(shù)據(jù)輸入。但是其他3個事業(yè)部的輸入工作幾乎全放了羊�！八懔税�，等放完假回來再對賬吧�！崩蠲魇帐靶欣顪蕚浠丶�，“項目要做，命也得要�！�

---10月8日 對賬正式開始了，財務(wù)部仍然沒有人手可以提供，所有的財務(wù)顧問只好都加入了對賬。在開始之前，李明羅列了一下困難和注意事項：

---1. 因為所有模塊同時切換，所以相當大部分的財務(wù)憑證是通過集成自動生成的，而且在產(chǎn)品成本的核算方法上新舊系統(tǒng)還存在不同，因此無法通過新舊憑證的相互參照號用自己開發(fā)的工具軟件自動核對（這種方式稱為自下而上的方式），只能用自上而下的方式核對，即試算平衡表→科目→憑證分組→憑證的方式檢查，對于有些科目如產(chǎn)成品，主營業(yè)務(wù)成本還要為對賬開發(fā)額外的報表。

---2. 必須將新舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)下載到電子表格后進行核對，發(fā)現(xiàn)錯誤時不能直接更改系統(tǒng)，而是在系統(tǒng)外編制調(diào)整分錄，這主要是因為參與對賬的人多，而且是分科目對的，對賬人往往又不是記賬人本身，所以如果直接更正系統(tǒng)，極有可能一個錯誤被重復更正。調(diào)整分錄的清單是共享的。

---3. 對于新舊系統(tǒng)的差異如何處理是一個不折不扣的難題。如果差異是新系統(tǒng)輸入錯誤造成的，那最簡單，只要調(diào)整新系統(tǒng)就行了。但是如果是舊系統(tǒng)輸入錯誤造成的，問題就來了，因為并行階段一般是以舊系統(tǒng)為主，在這個項目中就更是如此了，但是舊系統(tǒng)8月已經(jīng)結(jié)賬，按照規(guī)定對8月的調(diào)整應(yīng)該做在發(fā)現(xiàn)錯誤的月份，只要還在本年度。所以對賬時只能將錯誤記錄下來，更正到舊系統(tǒng)的10月份，對賬調(diào)整分錄仍然是調(diào)整新系統(tǒng)。對于因為會計制度變更或核算方式調(diào)整造成的差異，更正是不可行的，只能通過報告解釋原因，隨后編制調(diào)整分錄調(diào)整新系統(tǒng)。此外，由于憑證的數(shù)量巨大，而且又不是記賬者自己對賬，所以要找出所有差異的原因幾乎是不可能的。只能參考審計中的重要性原則，找出重要的差異，對于小差異直接編制調(diào)整分錄。

---4. 對于調(diào)整分錄如何處理，又是傷腦筋的問題。比如由于產(chǎn)品成本核算方式不同造成的差異，通過報表可以解釋差異和編制調(diào)整分錄，但是在新系統(tǒng)中如何調(diào)整呢？一種方法是根據(jù)舊系統(tǒng)的產(chǎn)品成本在新系統(tǒng)中重估庫存，但是這樣做的工作量是相當大的。另一種方法是直接在財務(wù)上調(diào)整，作類似商品成本差異科目處理，但是這樣做法在以后的月份中還是要考慮它的分攤，等于將工作量向后移了。此外對于沒有找到原因的小差異，直接調(diào)整新系統(tǒng)將受到內(nèi)部和外部的質(zhì)疑，畢竟所有的憑證都應(yīng)當有原始支持憑證。不過在這個項目中李明還不用太苦惱，因為并行已經(jīng)變成了測試，只要找到重要的差異，編制調(diào)整分錄將新舊系統(tǒng)報表調(diào)平，對賬報告雙方簽字確認就可以了。

---計劃中的5天對賬顯然大大低估了對賬的工作量，雖然5個事業(yè)部只核對2個，項目組仍然花了3個星期才通過了對賬報告。項目室里堆滿了憑證，顧問和關(guān)鍵用戶顯得虛弱而亢奮。

---10月29日 在10月的最后幾天，終于對平了兩個事業(yè)部8月的賬。接下來怎么辦？項目組決定用幾個星期的時間重新整理流程和主數(shù)據(jù)，培訓用戶，隨后清空系統(tǒng)，做第二次切換和上線。當然這次的切換將是嶄新的和成功的。ERP系統(tǒng)的彼岸就在眼前了。 

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---李明的項目只是千奇百怪的系統(tǒng)切換經(jīng)驗中比較有代表性的一種。事實上沒有兩個項目是一樣的，客戶方行業(yè)和文化不同，ERP軟件不同，實施顧問方不同，實施的模塊和功能不同，都會使項目的過程產(chǎn)生極大的不同。并不是所有的項目都會經(jīng)歷這樣的痛苦，個別跨國大公司在中國的推廣項目（Roll-out），比較而言就順利得多。但也有很多項目的情況比這更糟，有些項目因此而失敗了。

---系統(tǒng)切換的經(jīng)驗

---從李明的項目中，相信大家已經(jīng)能得到很多經(jīng)驗和教訓。下面是一些非常有用的經(jīng)驗供大家參考，當然實際的運用仍然要視項目的實際情況靈活判斷。

---FI-MM方法

---FI-MM方法實質(zhì)上就是分步切換。這個名稱實際上是兩個經(jīng)常率先切換的模塊的縮寫。我們發(fā)現(xiàn)在我國這種分步切換的方法非常具有實際意義：我們首先讓財務(wù)和庫存管理兩個模塊先切換，隨后銷售、采購、生產(chǎn)等模塊再跟進。這種方法至少具有以下一些好處：

---1. 容易控制。相對于所有模塊一起切換的大兵團作戰(zhàn)，這種方式更容易控制。而且財務(wù)和倉管部門一般較為嚴謹，第一個月先穩(wěn)住這兩個部門的陣腳，對于士氣會是非常大的鼓舞。

---2. 速度加快。只這兩個模塊，在操作上是大大簡化了，系統(tǒng)操作的速度和質(zhì)量將大大提高。

---3. 對賬簡化。如果第一個月仍然并行，那么只有財務(wù)和庫存管理的新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)的對賬就大大簡化了，甚至可以用自動對賬的工具從憑證直接核對。

---4. 期初定單。不再需要準備期初定單了，所有和期初定單有關(guān)的錯誤和問題也可以避免了。

---5. 關(guān)注新定單新流程。當其他模塊跟進時，我們只關(guān)心嶄新的業(yè)務(wù)，比如完全新的銷售定單，我們可以直接用新的流程處理這些定單。而對于期初定單我們不再關(guān)心處理它們的過程，我們僅僅是在財務(wù)和庫存管理上核算它就可以了，一段時間以后它們的影響將自然地消除。

---6. 大大降低的工作量。

---當然這種做法的缺點也是明顯的：

---1. 最大的麻煩是：相當長一段時間內(nèi)，有些信息會丟失或不完整，這主要和期初定單相關(guān)。比如盈利分析的數(shù)據(jù)將不完整，和期初銷售定單相關(guān)的盈利分析數(shù)據(jù)就丟失了。不要低估這一點，因為上線后而看不到完整的報表會使不了解情況的領(lǐng)導們非常不高興。因此這個問題一定要在使用前就明確說明。

---2. 切換期間拉長。這不能完全說是一種缺點，因為切換期拉長其實分散了工作量也提高了成功率。但是對于某些條件好的公司，可能因為這一點而選擇更快的全面切換方法。

---3. 更多的系統(tǒng)設(shè)置。比如要設(shè)置兩套物料移動類型，一套是配合銷售定單、采購定單和生產(chǎn)定單的，一套是獨立的。權(quán)限也需要做相應(yīng)的設(shè)置。不過這個問題不大。幾個人的工作總好過幾十上百個人的混亂。

---總而言之，對于實施困難大，定單執(zhí)行周期較短的項目，考慮FI-MM方法會有不錯的效果。

---并行和測試、培訓的關(guān)系

---并行是一個非常困擾我國ERP實施的問題。我們曾研究過幾種主要的實施方法論（Methodology），但是都沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)于并行的論述。從這個角度看，并行不是一種理想的系統(tǒng)切換模式。并行所造成的痛苦我們從李明的項目中都看到了，但是為什么并行特別在我國仍然是一種普遍的實踐呢？理由只有兩個字：風險。事實上雖然在我國某些地方財政部門仍強制要求實施ERP系統(tǒng)必須和原系統(tǒng)或手工系統(tǒng)并行一段時間，但是大部分的并行是公司出于風險因素考慮的自主決定。對于這個問題目前仍然沒有一個放之四海皆準的真理。但是下面的分析可能會對決策有所幫助：

---1． 為什么并行對于系統(tǒng)切換是不利的？

---·目的。并行的目的實質(zhì)上是對新系統(tǒng)的測試，但是用并行來測試無疑是非常昂貴的，同樣性質(zhì)的業(yè)務(wù)要重復地輸入無數(shù)遍，最后查出的差異往往只是輸入上的錯誤，對于系統(tǒng)驗證是毫無幫助的。

---·工作量。并行無疑加大了所有系統(tǒng)用戶的工作量。巨大的工作負荷加上對于新系統(tǒng)的陌生和恐懼，使得目標越追越遠，甚至最后不得不放棄。

---·對賬。對于兩套有不同流程、不同概念的系統(tǒng)，即使不存在會計政策的變更，要完成對賬難度也是可想而知的。而且對賬不同于審計，如果并行期間以舊系統(tǒng)為準，那么新系統(tǒng)最終必須和舊系統(tǒng)完全一致才行，這樣根本無法使用審計中的重要性原則，而只能是完全的核對。

---·審計。不并行并不意味著沒有檢查，新系統(tǒng)仍然必須接受內(nèi)部和外部的審計。事實上ERP系統(tǒng)提供了比一般會計系統(tǒng)和手工系統(tǒng)更充分的審計軌跡。

---總之，并行的目的是為了防止失敗的風險，而事實是，并行本身是造成失敗的最重要因素之一。

---2． 如果不并行如何防范切換失敗的風險？

---·測試。正如上面所說，并行的目的是對新系統(tǒng)的測試和驗證，所以，如果不并行，就必須強化測試。在李明的例子中，測試就是不充分的。實際上除了對于系統(tǒng)的測試，其他和切換相關(guān)的測試也不容忽視：比如期初數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換和批輸入程序的測試，期初定單特殊流程的測試等等。李明項目的并行實際上已經(jīng)變成了一次實際數(shù)據(jù)測試，雖然測得非常全面，但是成本太高了。

---·培訓。在李明的項目中，這次并行的另一個好處是培訓了用戶。所以如果不并行，一定要非常關(guān)注切換前期的培訓。

---3． 如果必須選擇并行要注意什么？

---·FI-MM方法。雖然FI-MM方法無論并行或不并行都有用，但是如果選擇并行，F(xiàn)I-MM方法將增加成功的機會。

---·明確的對賬計劃和手段。確保在切換開始之前，你已經(jīng)準備好了對賬的計劃和可以使用的工具。

---提高前期工作的質(zhì)量

---系統(tǒng)切換是項目中第一個“混”不過去的階段。你可以混過現(xiàn)有流程分析階段，也可以混過業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計階段，也可以混過系統(tǒng)配置和各種測試階段，同樣可以混過用戶培訓階段和主數(shù)據(jù)準備，但是系統(tǒng)切換是混不過去的，不但混不過去，而且前期工作的所有問題在這個時候都會反映出來。因此，必須用務(wù)實的態(tài)度切實提高前期工作的質(zhì)量，而不只是做出一份文檔或者交差了事，這樣，到了系統(tǒng)切換階段才能夠比較順利。

---良好的合作和分工

---在ERP項目中，對于客戶方和實施顧問方來說，成敗是共同的，責任也是共同的。所以真誠而良好的合作和分工，對于項目的全過程有重要意義。但是合作和分工的問題，往往在系統(tǒng)切換前后會暴露得最為明顯。在李明的項目中，顧問們?yōu)榱俗汾s進度只能簡化了用戶接受測試去幫助用戶準備主數(shù)據(jù)，結(jié)果系統(tǒng)測試不充分，而數(shù)據(jù)的質(zhì)量也成了問題。同時，在本文的最后仍然要強調(diào)的是：客戶方管理高層的真正支持，是ERP實施成功的首要因素。

---系統(tǒng)切換的難點

---概括地說，ERP系統(tǒng)切換有以下難點：

---1. 集成。ERP是一個集成的系統(tǒng)，銷售、儲運、采購、生產(chǎn)、會計、資金這些模塊和功能不是簡單的加法，它們之間是相互滲透和連貫的。對于日常運作和企業(yè)管理，集成具有不可比擬的優(yōu)點。但是在系統(tǒng)切換時，集成意味著更復雜的切換計劃和對指揮協(xié)調(diào)工作更高的要求。

---2. 多模塊。作為集成難點的推論是：上線的模塊和功能越多越復雜，系統(tǒng)切換的困難也就越大，而且難度是成倍增加的。打個比方：2條線相交是1個交點，3條線相交就是3個交點，4條線就是6個交點。集成點會隨著模塊和功能的增加而成倍地增加。而且即使使用同樣的模塊，由于ERP系統(tǒng)是可配置的，不同公司也會設(shè)計出不同的流程。再加上每家公司的實際情況都不相同，這就使得幾乎每家公司的系統(tǒng)切換方式都會有所不同。包治百病的靈丹妙藥是不存在的。

---3. 舊系統(tǒng)。舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一般質(zhì)量較低也較分散（這是可以肯定的，否則也不會有實施ERP的需求）。但是在向ERP系統(tǒng)切換時需要的主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，相當大的部分需要通過加工舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲得。因此從這個方面說，系統(tǒng)切換的難度完全取決于舊系統(tǒng)的質(zhì)量。這里提到的舊系統(tǒng)，并不單指企業(yè)目前正在使用的計算機系統(tǒng)，如果你的倉儲部門仍然在用手工做臺賬，或者你的財務(wù)部沒有使用任何會計軟件，那么這些手工賬也是你的舊系統(tǒng)的一部分。而系統(tǒng)切換最重要的工作之一是數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。主數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)主要包含兩大類數(shù)據(jù)，比如總賬科目（G/L account master），物料主數(shù)據(jù)（Material master），物料清單（Bill of materials），供應(yīng)商主數(shù)據(jù)（Vendor master），客戶主數(shù)據(jù)（Customer master），工藝路線（Routings），采購信息記錄（Purchase information records），銷售定價記錄（Condition records (pricing)）等等都屬于主數(shù)據(jù)。而像期初采購申請（Open purchase requisitions），期初銷售定單（Open sales orders），期初應(yīng)收應(yīng)付發(fā)票(Open A/R and Open A/P invoices)，期初總賬余額（Open G/L account balances），期初庫存（Open stocks）則都是期初數(shù)據(jù)。這兩者共同構(gòu)成了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的起點。

---4. 舊流程。為什么舊的流程還會影響ERP系統(tǒng)？道理很簡單，因為舊的流程會影響期初數(shù)據(jù)。比如舊的流程是始終先發(fā)貨，隨后緊接著開票和入賬，還是允許先開票和入賬，以后再發(fā)貨或客戶提貨？這會直接影響期初銷售定單和期初庫存。舊流程越不規(guī)范統(tǒng)一，系統(tǒng)切換時就越麻煩。

---5. 指揮。困難都是相對的，它遇到卓越的指揮會變得很謙卑，而對于拙劣的指揮它會非常強大。事實上ERP系統(tǒng)切換決不僅僅是實施項目組的任務(wù)，它涉及企業(yè)很多部門（究竟有多少，取決于實施的模塊和功能），因此對于這場戰(zhàn)役的指揮是否成功，取決于指揮官的權(quán)柄和能力，取決于部門間的責任和配合，也取決于整個公司的文化。但不幸的是，舊系統(tǒng)和舊流程很混亂的企業(yè)，在ERP實施中項目組得到的支持往往也較少。而企業(yè)管理高層的支持，無疑是有效指揮的前提條件。

---6. 士氣。我們內(nèi)心深處都恐懼變化，除非這些變化能給我們帶來看得見的好處。很明顯的一點是：并不是所有的人都愿意搬到河對岸的新城市去。如果搬家意味著幾個月加倍的勞動，艱苦的學習和適應(yīng)，而自己連半句贊揚和肯定都得不到，換了是你，你愿意嗎？如果說在項目前期，實施主體是項目組（包括咨詢顧問和關(guān)鍵用戶），客戶方的不足還可以由實施顧問方彌補，那么在系統(tǒng)切換階段，客戶方的很多工作則是外界無法替代的。此時士氣低落意味著時間和數(shù)據(jù)質(zhì)量上的失控，無論哪種情況，對于系統(tǒng)切換而言都是致命的打擊。

---7. 并行。系統(tǒng)切換在時間上有嚴格的要求。在系統(tǒng)切換的這段時間里，有三樣東西可能是并行的：業(yè)務(wù)，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)。幾乎沒有公司會為了ERP上線而停止業(yè)務(wù)，因此業(yè)務(wù)的處理始終在進行之中。那么對于這段時間業(yè)務(wù)的記錄是使用舊系統(tǒng)，還是新系統(tǒng)？這是一個艱難的選擇。如果選擇新舊系統(tǒng)并行，那所有相關(guān)人員的工作就被加倍了。此外，兩套系統(tǒng)并行必然涉及到對賬的問題，此時系統(tǒng)切換的難度就更增加了。將并行這一難點放在最后并不意味著它不重要，相反，我們的個人觀點是：并行問題成為困擾我國ERP系統(tǒng)切換的頭號問題。我們在下文還會對此有專門的探討。

---世界上沒有兩片樹葉是完全一樣的，每家企業(yè)的實際情況相差也會很大。因此，在制定上線計劃時，一定要對上述問題有一個全面的了解，見招拆招，而不能生搬硬套。